疯子乙

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今天公司上市了吗?·收缩

我做的第一件事情,是跟CEO沟通,劝服达成共识,要削减研发项目。

研发的现状是,在人力资源的分配上,已经分不清哪个是公司的主要产品了。更可怕的是,在2018-2019年,有那么一段时间,从思想上(或者说是CEO的战略上),都分不清我们的研发重点是什么了,变化得太快,一会想做商城、一会想做供应链,一会想做小程序......没了主要目标。

公司内部有各种大大小小的系统和APP,例如,有给CEO和高管们写工作日志的APP,有给CEO和销售们看用户数据的APP,有给客服用的售后跟进系统,有给代理商和客服用的售前工具,有帮合作伙伴做的改头换面实际上跟自己产品功能一模一样的APP,有连接代理商、客服、供应商的下单系统,产品线既有软件,也有硬件,还有针对不同用户群的不同产品线……

这些都是我接手之后才发现的,之前很多我连听都没听过,因为我平时用不到,没有关注,所以甚至不知道某些APP或者系统的存在。更可怕的是,这些APP和系统,大部分都还是需要不断维护的。

之前的研发总指挥,会根据需要,私下单独找几个开发人员,拉一起,简单说一下,需要这么个东西,你们如何如何做一下。也不管这些开发人员分别都在忙着什么,能否兼顾,也不会告诉这些身兼数职的员工,哪些是重要的,哪些是次要的。毕竟,在领导心里,这些都是重要的,最好可以尽快同时完成,需求都很急。

结果就是,员工们都很忙,但是都很盲目,分不清主次,因为没人告诉他们主次,只知道都是领导叮嘱的,都很重要,至于某一时间关注哪一块,是根据员工自己的判断来自己把握的,或者根本就是没有判断,逮着哪个做哪个,哪边催就管哪边,乱作一团。最终,大家都很忙,协作效率很低,产出很糟糕,领导很闹心,员工很委屈。

随便举个例子,一个做测试的同事B,被领导叫去测试一个帮合作伙伴做的系统,但产品经理已经给B安排了工期很紧的产品新版测试任务,B只好一边测试那个系统,一边测试产品新版。这时候,帮合作伙伴做的另一个APP,合作伙伴又在微信群里零碎地,语音加文字提了一些既像需求又像缺陷的内容,还专门@一下B和研发领导,研发领导于是又随手再@一下B,让B跟进整理一下,然后B还得去跟开发人员沟通这些需求……

不知道你听明白了没,这么描述起来,我自己都快被自己绕晕了,但这就是B的工作常态。一个测试人员,兼顾着几个产品的测试任务,还得兼职客服和产品经理的事情。事实上,研发部还不只是B如此,很多其他员工也这样身兼数职,用打杂来形容是一点也不过分。

面对这种让我头大的局面,CEO还一边兴致勃勃地,跟我谈即将想做的一二三四五件事情,还都是重点,全是战略,环环相扣,一个都不能少。

我能怎么办呢?我的策略就是,不否认CEO的各种想法,而是用我的逻辑顺着CEO的想法,给他讲出我思考的优缺利弊,并且严肃告诉他:虽然,这些都很重要,都很急迫,但是,我们的人力就这么点,同一时间能做好的只有一件事,那么,在你看来,我们应该先做哪件?

事实上,CEO也不是铁板一块,也不是分不清重点的。在CEO的心里,会觉得很多事情都是重要的,会有很多想法想要和研发交流意见,只要你应允了,CEO就会误以为这是现在可以做的,还能兼顾的,那当然是马上做最好了。研发总指挥的主要任务,就是要把好人力资源关,在关键时刻,替CEO分析问题,并且告诉CEO研发的可用资源现状和产出能力,协助CEO做出当下最优的决策。

就这样,给CEO一番权衡利弊,一通大刀阔斧,暂停了几乎全部的大小项目,只留下了我们安身立命的主产品,硬是把研发的分散人力,从各个大小项目系统,拉回了主产品线。其实,我们的主产品一直就只有这个,走着走着有点迷失了方向,现在只是从回初心罢了。

这是第一步,也是艰难的一步。执行起来,领导会有各种不舍,但事实上,那些可有可无的项目,暂停了,也没什么大不了的。

研发是具有滞后性的,任何一个想法,要真正落地为可用的产品,必须经过需求分析、原型设计、美术设计、研发分工、产品开发、产品测试,最终才能产品上线。CEO一般都对这些产品研发的具体流程不敏感,甚至不理解,总以为一个简简单单的东西,今天说了,明天就应该可以用上的。

研发总指挥的职责之一,就是需要时时刻刻保存清醒,帮助CEO纠正这种错觉。

— 于 共写了1725个字

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