疯子乙

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创业三周年记

题记

云实科技2014年5月5日注册,我2015年4月加入云实团队,2015年7月正式入职云实公司,先是做超级经理项目,2015年9月,由于纷享销客的巨额融资和阿里钉钉的横空杀出,几经纠结,超级经理项目暂停,迷茫一个月,超级车店项目10月立项。2018年10月刚刚过去,超级车店项目还活着,云实科技还存在,至此,算是创业三周年了。

两个月前,和一个朋友吃饭聊天,听他说:创业,三年是一道小坎,五年是一道大坎。不知是不是巧合,我们今年也确实遇到了不少波折,也是时候静下心来做一个小结了。创业路上,不能光顾着低头走路,偶尔也得抬头看看天,不是吗?我将尽量遵循内心,但有些信息现在还不便透露的,可能会有意无意地隐去。

前言

在2013年的时候,我做过一次愚蠢的创业,注册公司,带领一个6人团队,连产品雏形都没有做出来,团队就渐渐分崩离析了。后来,自己又傻撑了几个月,熬够一年,终于在2014年重新应聘工作去上班。

再次创业这件事对我来说,是没什么可犹豫,不过由于第一次失败的经验教训,在选择团队上,我多了一些慎重,给自己定了几条硬标准:

1、只参与团队,不带领团队。

2、领头人必须年纪比我大,人脉资源和社会经验都必须比我丰富。

3、核心成员必须能力互补。

4、必须有启动资金和融资能力。

云实团队,在当时达到了我的最低要求,让我看到了希望,因此决定加入。

感情

我是云实的第6号正式员工,属于技术入股。我犯的第一个错误就是,加入时,自愿按照自己当时每月的最低硬性支出需要,开了一个最低薪资要求,报给公司法人,他就按照我的最低要求应允了。

当初真的是一腔热血,从头到尾都是为了公司和团队着想,希望每一分钱都用在刀刃上,所以,不给公司添负担,主动加班加点,不计付出。因为当时,CEO给我们画的饼是,最多3个月拿到天使融资,1年内完成A轮。一旦A轮到账,我们的薪酬就恢复到行业正常水平,甚至考虑到工作强度大,要提高福利待遇,会比行业正常水平略高。我相信了,这是我犯的第一个感情错误。

当时签的入股协议是代持,条款比较粗糙,很多细节都没有明确,条款里面一些关键的时间点是一年和两年,到期后如何处理,没有说明,只是自己和法人,分别草草签了个字,也没按指纹,由于当时公司正在改名,所以,连公章也没有,说是等公司改名完毕,有了新的公章再补上,结果至今未补。出于对CEO和法人的信任,很多事情都是口头承诺,没有补充为书面协议,这是我犯的第二个感情错误。

后面的三年里,很多核心成员间的矛盾,都源自于以上的两个感情错误的铺垫。

记得看过一篇文章,说谈钱,才是对员工最大的尊重。此时的我,深表认同,也提醒准备创业,或者一同正处于创业中的团队,为了减少团队的矛盾消耗,还是应该公私分明,谈得越细,写得越明白,越有利于团结,减少分歧和不必要的内讧,千万不要抹不开面子,对一些敏感问题避而不谈。否则,只会积重难返。

另外,我还是一个理想主义者。在今年之前,我自认为在对待团队成员的感情上,是很幼稚的。总梦想着,精挑细选每一个成员,慢慢壮大团队,大伙永远不会分离、相处融洽、一起加班、一起玩耍,最后一起实现理想、共同富裕。

云实的团队,在开始两年也确实相对稳定,虽然条件艰苦,却鲜有人离职,倒是研发团队在慢慢壮大着;虽然待遇一般,却也动力十足,一派欣欣向荣的气象。期间有一两个成员,因为不得已的原因要离开时,我总能为此难过好一段时间。

直到今年,我的这种心态才逐渐有所改变,或许是成熟了,也或许是看淡了,总之,已经可以坦然接受这种团队成员的正常流动,身边的位置就这么多,既然有人来,就得有人走。

管理

管理就是管人,管人就是将心比心。很多管理层、决策层,也是从普通员工混上去的,奇怪的是,当年他们也会抱怨低薪、加班、怀才不遇,可是等他们终于走狗屎运进入管理层了之后,就开始变成了他们当初讨厌的样子,给员工低薪、鼓励加班。

最难忍的是欺骗,很多管理层都有喜欢对员工画饼的坏毛病,这偶尔用来鼓动士气,本也无可厚非,可恶的是长期当员工傻子一样的慢慢变成理所应当了。

比如,管理层们喜欢拿华为的牛逼和加班文化来作为对标参考,鼓励员工加班,但却对华为的加班福利和薪酬避而不谈;又比如,管理层喜欢拿阿里巴巴当年每人拿着500元的月薪艰苦奋斗来作为对标参考,鼓励员工少要求多干活,但却对阿里巴巴没多久就拿到几千万美元融资,提高员工待遇避而不谈;再比如,管理层喜欢拿小米创业的时候18个人打天下来作为对标参考,鼓励员工身兼数职减少招人,但却对小米几个月就发展到上百人的团队避而不谈。

创业初期的临时六天制,临了三年,渐渐变成约定俗成;每年年会的发誓成为行业第一,善待员工,每年变成再等一等;每次声势浩大的战略活动,生死攸关,结果变成不了了之。这些管理模式,说真的,我心里不能苟同,却反对总被淹没。

我认为,只要是真心去做一款产品,永远都会需求不断的,不应该以牺牲员工的全部私人生活、娱乐时间为代价;我也认为,高效的工作和快速的迭代,不一定需要长期加班来推动和维持。人,可以一鼓作气,但任何人都会再而衰三而竭。管理层有义务去改善管理来提升员工的幸福感和主动性,而不是无需解析的强制式压迫式命令执行。失道寡助,即便把人都留在公司里,员工也有办法不认真干活的。

所幸,经过一年多的对抗和调整,公司在第三个年头,勉强算是走上了正轨。但是,代价太大了,管理层的不情不愿,让本来可是顺水推舟的好事,变成了不得已而为之的无奈。

另外一个与管理有关的问题,我认为更加严重,而且尚未能解决。有句话说,创始人的格局决定了公司的天花板,事实上,不光是公司,各部门的管理人也决定了各部门的天花板。要紧的是,不管天花板高低,现实中都不是贴着天花板走的,而是比天花板更低。

超级车店项目,在我心里一直都是个好项目,可是艰难维持3年后,才是现在这个模样,我觉得它本可以远比现在做得更好。决策层的天花板已经到了,无法突破这个天花板,超级车店将永远停留在这个水平上,我们浪费了至少一年的行业抢先优势。汽车后市场生态圈大平台一定会有一个公司可以做成,但会不会是云实,就现状来看,我觉得有点悬。

失望

管理水平限制了公司能爬多高,企业文化和价值观决定了公司能走多远。一群人之所以能够成为一个有战斗力的团队,一定是基于共同的目标和价值观,而一个团队的分崩离析,也一定是从失去共同的目标或者价值观开始的。

不知道具体从什么时候起,云实团队的CEO沉迷上了一个叫“里程”的精神传销组织,且一度把里程的“4+5+6文化”上升为公司的企业文化,鼓动全体公司员工去参加“里程”。甚至特批了去上里程可以耽误工作,里程“毕业”还可以涨工资(名曰补贴学费,学费对于普通员工来说,太贵),最严重的时候,要求员工二选一:离开公司、去上里程。还为此成立了“云实大学”,由去上过里程的管理层和员工分享“里程精髓”,这就是云实骇人的学习文化。

公司从此分成了两派:不那么容易被洗脑的研发部顽固派,没得选择的销售客服领袖派(上过里程的都自称优秀的领袖,CEO说云实不要普通员工,云实只要特种部队领袖)。公司也因此度过了一段摇摇欲坠的艰难时期,从一开始的管理层头脑发热、到狂热、到无可奈何、到听之任之,暂时基本平息。

里程事件,也再一次充分证明了云实管理层的一大弊病,无论是做有意义的事情,还是做没意义的事情,都始终贯彻了虎头蛇尾的特点。这是最让我感到失望的。

里程事件,也把公司搞得思想混乱,人心涣散,很多有志向、有能力、有思想的员工,也从此变得消沉,不复当年。这又让我十分叹息。

忠告

三年来的一些亲身经历,总结成以下的几条忠告,希望对你有所帮助:

1、没有足够启动资金的时候,不要轻易开始创业,因为项目的赚钱能力很可能远低于预期;

2、没有足够融资能力的团队,不要轻易开始创业,因为融资的实际进度很可能远慢于预期;

3、核心成员最好认识已久,知根知底,足够信任,否则工作起来磨合期会较长;

4、核心成员最好能力互补,人脉、技术、销售、运营都应该可以各自独当一面;

5、刚开始不要借贷、抵押资产来拿钱创业,否则很大的可能性是,不但创业失败,还会影响生存;

6、短期可以拿低工资,但不要长期不拿或者拿低于行业平均水平的工资;

7、期权、股权其实不值钱,至少可能几年内是一文不值的;

8、核心成员之间的坦诚很重要;

9、哪怕是在创业最忙碌的时候,也不要放弃学习、健康和享受生活。

坚持

创业是一种长跑,我甚至不知道什么时候才可以到达终点,又或许根本就没有终点,跑着,本也可以是一种生活状态,我将继续坚持跑下去。

— 于 共写了3449个字

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